Hiërarchie heeft langste tijd gehad


Het leidinggeven op basis van hiërarchie en een strikte scheiding van rollen en functies heeft zijn langste tijd gehad. In een snel en op vele fronten veranderende wereld schieten ‘command & control’ steeds vaker tekort.
Gedeeld leiderschap is in opkomst. Dat zegt bedrijfskundige en psycholoog Ber Damen.



Harkmodel
De afgelopen decennia was het harkmodel (aansturing van bovenaf) tamelijk gangbaar. Het was in oude tijden vaak het passende antwoord op vraagstukken als schaalvergroting, efficiëntie en coördinatie. Maar het schiet nu tekort, zegt Damen: ‘Op het gebied van bijvoorbeeld innovatie, wendbaarheid en ondernemerschap kunnen bedrijven en organisaties er niet meer mee uit de voeten. Het gaat steeds vaker over slimmer en prettiger werken, autonomie, ruimte voor eigen initiatief en het nemen van verantwoordelijkheid. Met alleen een mechanisme van ’command & control’ kom je er dan niet meer.

Informatie-achterstand
Wat ook lastig is, is de informatieverspreiding door de organisatie. ‘Vroeger zat de meeste kennis in de top van de organisatie, dus was het logisch dat daar de beslissingen genomen werden. Maar tegenwoordig zijn mensen steeds beter opgeleid en hebben ze beter toegang tot de relevante informatie. Daarom weten ze onderin vaak preciezer wat er moet gebeuren dan bovenin. Leidinggeven op basis van hiërarchie heeft dan niet zoveel zin meer. Je zou eigenlijk besluitvorming van onderop moeten hebben.

Alternatief
In de toekomst zal het bij leiderschap minder gaan om een specifieke positie met bijbehorende status, en meer om een soort collectief leiderschap. ‘Het gaat dan om een sociaal interactieproces dat door verschillende mensen samen en tegelijk kan worden ingevuld. Leiding hebben we nodig als mensen, maar waarom moet dat steeds bij dezelfde persoon liggen? Dat kun je toch vrijelijk wisselen? Jij geeft leiding aan dit project en ik aan dit project. En als dat gecoördineerd moet worden, maak je daar weer een apart project van waar je een derde leider op zet. We moeten meer toegaan naar samenwerkingsverbanden rondom klussen, en het leiderschap daaromheen organiseren.

En de controle dan?
De volgende vraag die Damen vaak krijgt, is wie daarover dan de controle voert. ‘Niemand, dat is namelijk veel minder nodig. Als de specialisten op een bepaald vakgebied beslissingen nemen, kun je ze daarin vertrouwen. Als je ervan uitgaat dat iemand dat kan, kun je hem daarin vertrouwen. Je moet alleen iemand hebben die voorkomt dat ze van koers afraken. We hebben ooit geleerd dat er bij fouten altijd nieuwe regels nodig zijn om te voorkomen dat het nog een keer gebeurt. Maar waarom zou een goed gesprek niet voldoende zijn?

Barrières
Waarom gebeurt het dan nog zo weinig? Damen denkt dat de mensen in de top veel te verliezen hebben: ‘Zij krijgen nu de meeste macht, geld en status. Daar doe je niet makkelijk afstand van. Bovendien komen veranderingen überhaupt nooit van bovenaf. Maar: eerlijk is eerlijk, de verandering hangt wel in de lucht. Als ik hier met hoge managers over praat, hebben ze geen praktische bezwaren. Ze vragen wel hoe het dan praktisch moet. En vergeet niet: we moeten ook een heel denkkader loslaten. Kijk naar het ‘oude’ personeelsbeleid. Dat gaat ervan uit dat de enige weg die omhoog is. Alleen op die manier kun je meer geld en status krijgen. Dat idee moet losgelaten worden, maar het is lastig omdat we weinig andere denkkaders kennen.

High performance organisaties.
Binnen excellerende bedrijven en organisaties is leiderschap vaak al een zaak van iedereen geworden. Hoe de leiding wordt verdeeld en wie de leiding neemt of krijgt, wordt bepaald door de specifieke expertise, competentie en bekwaamheid van de mensen in het team. Dat bepaalt hoe het aanwezige talent wordt ingezet. 
Damen signaleert een te groot geloof in wat hij de maakbaarheid van leiderschap noemt en acht niet uniformiteit maar uniciteit de bepalende factor. Het leiderschap in veel bedrijven en organisaties blijft volgens hem hierdoor gefundeerd op verouderde mechanismen en technologieën, vaak gebaseerd op de tweede industriële revolutie.



vorige pagina